爱德华兹·戴明

1900 （威廉·爱德华兹·戴明1900年10月14日生于伊阿华州苏城，几次搬家后定居于怀俄明州的鲍威尔。） 1921 （戴明就读于怀俄明大学，1921年获工程学士学位。） 1925 （1925年他继续在科罗拉多大学深造并获数学及物理学硕士学位。） 1928 （1928年获耶鲁大学物理学博士学位。） 1940 （在1940年人口统计的准备工作中，统计过程控制代替了正常的办公运作，这样把一些过程的生产效率提高了 6 倍。） 1946 （1946 年日本科学家与工程师联盟（ JUSE ) 成立后，他开始与此组织建立联系，戴明由此逐渐成名并应 JUSE 之邀为日本人讲述他的统计方法。） 1956 （1956年，美国质量协会授予戴明“休哈特奖章”（ Shewhart Medal )。） 1980 （20世纪70 年代末，戴明开始同美国主要组织合作，但是直到1980年6月，“如果日本可以，为什么我们不能？”一文被国家广播电台（ NBC ）广播之前，戴明的著作相对来讲还是默默无闻。戴明因此一举成名，在质量界享有很高的声誉。） 1986 （1986年他的第一本畅销书《 转危为安 》（ Out of Crisis ) 出版。） 1993年12月20日，戴明博士以93岁的高龄在他华盛顿的家中与世长辞。戴明认为，接受这14点并采取具体的行动，是管理者对于组织的生存及投资者和雇员的利益负责任的标志。这14点可以看做戴明管理理念的最概括的表述。其具体内容如下：（1） 树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业的生存和发展并能够向人们提供工作机会。（2） 接受新的理念。在一个新的经济时代，管理者必须意识到自己的责任，直面挑战，领导变革。（3） 不要将质量依赖于检验。要从一开始就将质量渗透或融入到产品之中，从而消除检验的必要。（4） 不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低。要立足于长期的忠诚和信任，最终做到一种物品只同一个供应商打交道。（5） 通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量.生产率的改进和成本的降低。（6） 做好培训。由于缺乏充分的培训，人们常常因不懂得如何工作而不能把工作做好。（7） 进行领导。领导意味着帮助人们把工作做好，而非指手画脚的惩罚威吓。（8） 驱逐恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作。许多雇员害怕提问或拿主意，即使在他们不清楚自己的职责或不明白对错时。他们或是继续用错误的方式做事，或者干脆什么都不做。由于恐惧而导致的经济损失是惊人的。要确保质量和生产率，就必须使每个人都具有安全感。“最愚蠢的提问也胜于不提问题”。（9） 拆除部门间的壁垒。不同部门的成员应当以一种团队的方式工作，以发现和理解产品和服务在生产和使用中可能会遇到的问题。（10） 取消面向员工的口号.标语和数字目标。质量和生产率低下的大部分原因在于系统，一般员工不可能解决所有这些问题。（11） 取消定额或指标。定额关心的只是数量而非质量。人们为了追求定额或目标，可能不惜任何代价，包括牺牲组织的利益在内。（12） 消除影响工作完美的障碍。人们渴望把工作做好，但不得法的管理者.不适当的设备.有缺陷的材料等会对人们造成阻碍。这些因素必须加以除外。（13） 开展强有力的教育和自我提高活动。组织的每一个成员都应不断发展自己，以使自己能够适应未来的要求。（14） 使组织中的每个人都行动起来起实现转变。这14点所强调的可以归纳为如下的四个方面。首先，为了组织的生存和发展，管理当局必须树立明确的使命或方向以领导整个组织进行变革，而顾客则是思考一切问题的立足点和出发点。其次，企业的管理应当以一个良好的系统为基础，要通过持续不断地改进系统来实现质量.生产率的改进和成本的降低，这个系统是超越企业的边界的，要通过与供应商和顾客的合作来实现系统的综合效应。这便是著名的“系统驱动行为”的观点。再次，重视企业文化和领导的作用，要营造一个“场”或一种氛围来积极地影响人们，充分调动人们的积极性和创造性，要使人们树立起主人翁精神，实现个人目标与组织目标的协调，使人们发自内心地承担起对于组织成败的责任和义务。最后，重视每一个个人的作用，要通过教育和培训来提升每一个人的能力，使人们愿意并且能够为组织的成败做出自己最大的贡献。